Si queremos organizaciones customer centricity, tenemos que empezar poniendo al empleado en el centro y para eso es necesario conocerlo, saber cómo se comportan las distintas “tribus” y analizar cómo impactan en los clientes.
Algunos tratan de anteponer sus propios intereses, y acaban alejando a la organización de los clientes. Otros, generan frustración en sus equipos, que llegan quemados a las interacciones con los clientes, porque su foco está más centrado en sus jefes. Los hay que persiguen la eficiencia, o los objetivos a corto plazo, y también se olvidan de la importancia real de los clientes.
La mayoría de las empresas estructura a los empleados por su categoría, desempeño y antigüedad. Esto es lo equivalente a una segmentación tradicional de los clientes, olvidándose de sus patrones de comportamiento.
En Connecting Visions, hemos reunido un grupo de profesionales del ámbito de recursos humanos y experiencia de empleado, para profundizar en la matriz de ARQUETIPOS de HARVARD BUSINESS REVIEW, y entender mejor cómo son esos comportamientos y cómo debemos tratarlos.
La matriz establece dos ejes: uno vertical donde analiza la percepción con respecto a la compañía
(organización, cultura, valores, estilo de liderazgo, etc.) y otro horizontal para analizar el
comportamiento (modelo de relación, competencias, esfuerzo, compromiso, etc.)
Los consentidos
En el extremo superior izquierdo, están los arquetipos llamados “CONSENTIDOS”, que son
En el extremo superior izquierdo, están los arquetipos llamados “CONSENTIDOS”, que son
manipuladores; generan una buena percepción dentro de la empresa (sonríen al director), pero pueden
ser destructivos con sus equipos. Su relación con sus superiores es buena, alaban cualquier decisión
(hacen la pelota); con sus pares se llevan bien, aunque de forma interesada, (la mayoría los tienen
“calados”). Hacia abajo, utilizan a sus equipos para conseguir resultados, no valoran sus competencias más allá de meros instrumentos, y mantienen una actitud interesada con la compañía, de “postureo” en
la medida en que les beneficia. Aunque están alineados con la organización, no tienen interiorizados ni
la cultura, ni los valores y no los cumplen (de forma consciente o inconsciente). Su mayor frustración es
quedar en evidencia y su mayor motivación es ser el foco de atención y sentirse adulados.
Los vagabundos
En el centro de la matriz, están otros empleados se comportan como “lobos solitarios”, llamados
“VAGABUNDOS”. Son los que van por libre; no se vinculan demasiado ni a la organización, ni a las
personas.
Se entienden mejor con sus pares, que con sus superiores, con quienes tienen una relación puramente
orgánica (no creen demasiado en las jerarquías). En general se relacionan por afinidad intelectual, (no
por “política”). Aceptan la organización; su estilo de liderazgo y su cultura y valores, y cumplen los
procedimientos, aunque muchas veces creen que les ponen “palos en las ruedas”. Les dan más valor a
las competencias individuales que a las del grupo. De hecho, no les gustan ni los que se esfuerzan
demasiado, o muestran un compromiso excesivo, ni los que pierden el tiempo, se esfuerzan menos de lo
necesario, o se comprometen poco. Eso forma parte de sus frustraciones, igual que las “imposiciones” o
que no los valoren. Por el contrario, les motiva el reconocimiento (tanto intelectual, como salarial) y el
aprendizaje.
Los mártires
En el extremo inferior-derecho de la matriz están los “MÁRTIRES”, que se esfuerzan mucho, pero
critican a la organización.
Suelen tener buenas relaciones; sobre todo con sus pares, con quienes comparten la misma percepción.
Hacia arriba son muy jerárquicos y asumen lo que le llegue, evitando confrontaciones. Hacia abajo, hacia
sus equipos, son muy protectores y asumen todas las responsabilidades. Los defienden, aunque pueden
ser críticos y exigentes con ellos. Les cuesta delegar, por lo que no estimulan mucho su crecimiento.
Aprecian su esfuerzo, aunque no provocan que salgan de su zona de confort.
Con la empresa, tienen una cultura de adhesión a los valores y su compromiso va más allá; se consideran
imprescindibles. Les frustra la falta de reconocimiento y se automotivan; son “conseguidores natos”.
Este modelo ayuda a entender cómo se comportan los empleados más allá de su categoría o
antigüedad, permite apalancarse en los atributos positivos, para transformar los negativos (una vez
identificadas sus causas), e identifica quienes pueden adoptar más fácilmente un modelo
transformacional y abanderarlo en toda la compañía.
Igual que los clientes tienen cada vez mayor poder frente a las empresas con sus valoraciones y
recomendaciones, los empleados también son cada vez más relevantes, para posicionar una compañía
y generar atracción y retención de talento.
Este modelo ayuda a entender cómo se comportan los empleados más allá de su categoría o
antigüedad, permite apalancarse en los atributos positivos, para transformar los negativos (una vez
identificadas sus causas), e identifica quienes pueden adoptar más fácilmente un modelo
transformacional y abanderarlo en toda la compañía.
Igual que los clientes tienen cada vez mayor poder frente a las empresas con sus valoraciones y
recomendaciones, los empleados también son cada vez más relevantes, para posicionar una compañía
y generar atracción y retención de talento.
- María Bravo – Employee value proposition – Repsol
- Cristina Barlés – Transformación personas y organización – Repsol
- Lola Muñoz – Directora de recursos humanos – Pladur
- Miguel Angel Melero – Director de medios corporativos – Metrovacesa
- Gema Seco – Directora Adjunta DG – Fiesta
- Javier Frías – Director de clientes – Samartflower
- José C. Otero – Customer & Employee Experince – Connecting Visions
- Marcos Rodriguez – HR Trasformation – Connecting Visions
- Sofía Medem – Cofundadora – Connecting Visions
